欧司朗 120 周年：一家百年寡头，如何被时代改写？

从技术垄断、品牌高地到碎片化肉搏市场——这不只是 OSRAM / LEDVANCE 的故事，也是所有曾经成功企业都该读懂的一课

摘要

OSRAM 迎来品牌 120 周年。本文不仅回顾其从传统光源到数字光子学的技术演进，也从我曾参与 MLS 与 LEDVANCE 整合、并担任 LEDVANCE CEO 的视角，重新审视一个百年垄断者如何从卖方市场高地，走入碎片化竞争的全球肉搏战。这既是 LED 时代改写产业规则的必然，也是所有曾经成功企业都必须面对的反思：核心技术是否持续升级？Go-to-Market 是否尊重市场差异？品牌与渠道是否真正以市场为中心，而非始终以总部为中心。

导语

今年，OSRAM迎来品牌120周年。

对很多人而言，这是一家伟大的德国照明企业；

对照明行业而言，它几乎参与了整个现代光源工业的主线发展：从白炽灯、荧光灯、卤素灯，到 LED、汽车照明、红外与传感，再到今天所谓的数字光子学。OSRAM品牌最早注册于1906年，而公司则在1919年由 Auergesellschaft、Siemens & Halske 与 AEG 的灯业务合并而成。

但如果只把这篇写成一篇品牌庆生文，我觉得太可惜。

因为在我看来，OSRAM这 120 年真正值得回望的，不只是它曾经有多辉煌，而是它如何从一个技术领先、扩产就能增长的卖方市场寡占者，一步步走到后来必须在全球各地，与成千上万个竞争者短兵相接的局面。这其中当然有行业演进的必然，也有企业面对未来时的迟疑与失策。这不是旁观者的评论，而是我在参与 MLS 与 LEDVANCE的整合、并后来担任 LEDVANCE CEO 的过程中，亲眼看到的一段产业权力重排。

一、OSRAM的伟大，从来不只是“老牌子”，而是它曾经代表整个工业时代

OSRAM的起点，本身就带有很强的工业整合基因。品牌在1906年诞生，公司于1919年正式成立，背后是德国几家重要工业力量将灯泡业务整合到同一品牌之下。它不是单一创业故事，而更像是一个工业时代的集体作品。

也因此，OSRAM长期不是单纯卖产品，而是在卖一套非常完整的能力：材料、工艺、制造、品质、一致性、全球标准、品牌信用、渠道覆盖。

后来它一路将这种能力从传统光源延伸到更多技术节点。官方 120 周年页面梳理了其技术演进里程碑：从汽车灯、低压钠灯、荧光灯、氙灯、卤素灯，到红外 LED、彩色 LED、白光 LED，再到更后来的薄膜芯片技术与今天的 Digital Photonics。这意味着它曾经不只是照明企业，而是光科技演进的重要推动者。

所以，OSRAM值得尊敬的地方，不只是做大过，而是它曾经长期站在技术和市场的双高地上。

二、它与 Siemens 的关系，说明了它原本就站在工业体系的中心。

如果要理解 OSRAM 的历史，就绕不开 Siemens。

OSRAM成立时就与 Siemens有深度关系，并在很长一段时间内一直是西门子体系中的重要组成部分。直到2013年，Siemens推动 OSRAM 分拆上市，将80.5%的 OSRAM 业务分配给股东，自己保留17%股份，另有2.5%转入 Siemens Pension Trust。这是 OSRAM 从集团型工业体系走向独立资本市场的一个重要节点。

这个动作在当时未必代表衰退，反而更像是一种战略重估：当照明产业开始从传统光源进入 LED 与半导体时代时，OSRAM必须面对新的资本叙事、新的竞争逻辑，以及不同于 Siemens 工业母体的估值方式。分拆本身，是对未来的一次重新定义。

只是后来回头看，分拆只是开始，真正艰难的是：当一家公司离开过去那个稳定的大工业秩序后，它是否有能力适应一个更快、更碎片化、更残酷的新市场。

三、它与 GE、Siemens、AEG 的关系，提醒我们：照明曾经是一个高度寡占的工业体系

今天很多年轻从业者进入行业时，看到的是高度内卷、高度同质化、价格透明的 LED 市场，很难想象照明曾经是一个真正意义上的全球寡占产业。

OSRAM的成立，本身就是欧洲工业整合的结果；而更早期的照明产业，也与专利、技术、材料和跨国协议高度交织。这说明一件事：照明过去不是低门槛生意，而是一门由少数巨头主导、技术与产能深度结合的工业。

在那个年代，对龙头企业而言，增长很多时候不是“要不要重新定义自己”，而是“要不要扩产、如何扩产”。

因为市场本质上仍是供给稀缺的卖方市场。谁拥有技术、品牌、质量和全球渠道，谁就拥有更强的议价权。

这一点很重要。因为后来 OSRAM / LEDVANCE 所遭遇的尴尬，并不是普通企业都会经历的那种竞争，而是从寡占高地被拉入碎片化混战后的失重感。

四、真正改变一切的，不是某个对手，而是 LED 把整个行业规则改写了

我一直认为，OSRAM / LEDVANCE 后来所面对的局面，首先是行业演进的必然，其次才是企业自身的应对失误。

原因很简单：LED 改变的不只是光源本身，而是整个照明产业的底层规则。

当光源从传统工业制造转向半导体化、电子化、模块化以及全球供应链协同之后，产业门槛的构成就发生了变化。市场不再只奖励那些拥有深厚历史资产、标准能力与品牌信用的大公司，也开始奖励更快的供应链、更低的成本结构、更高频的产品迭代，以及更贴身的本地竞争能力。

这意味着，原本属于少数巨头的游戏，逐渐变成大量企业都能进入的战场。

不是 OSRAM 突然变差了，而是它原本那套赢法，不再自动成立了。

五、但把一切都归因于“时代变了”，也并不公平

如果只是行业宿命，那么所有传统巨头都应该以同样方式失速。

但事实并非如此。

所以我认为，OSRAM / LEDVANCE 的经验真正值得所有企业反思的，不只是市场从卖方转成买方，不只是竞争者从几十家变成几千家，而是：曾经的寡占者，是否仍然有能力持续升级核心技术、持续储备下一代技术，并且有决心把这些能力导入市场；同时，它的 Go-to-Market 模式，是否真的愿意尊重各个市场的差异，而不是始终以总部视角看待全球。

这才是关键。

很多企业不是看不见未来，而是以为自己过去成功的方式，仍然足以管理未来。

六、第一个教训：核心技术不能只“领先过”，而必须能够持续升级、持续商业化。

OSRAM的技术实力毋庸置疑。从官方120周年资料可以看出，它在多个时代都站在重要技术节点上：汽车光源、放电灯、卤素灯、红外 LED、白光 LED、薄膜芯片、数字光子学。它从来不是没有技术的公司。

但对任何寡占者来说，问题往往不是“有没有领先过”，而是：

• 能不能持续推进下一代技术；
• 能不能把技术储备转化为真正的市场方案；
• 能不能在新技术刚成形时，就建立相应的组织能力、供应链能力与商业化能力。

很多企业到后来会出现一种典型情况：有研发、有专利、有实验室、有工程能力，却没有足够果断地把它推进市场，或没有及时把组织调整到能够承接新技术的节奏。

这种问题在顺风时期并不明显，一旦市场规则发生变化，就会变得非常致命。

因为技术领先如果不能转化为新的商业秩序，就只能停留在荣誉簿上。

七、第二个教训：真正拖垮寡占者的，往往不是竞争者变多，而是决策模型失效

这是我认为最值得今天所有大型企业反思的一点。

很多全球性龙头在强势时期，都建立了一套“总部最懂”的体系：

• 总部定义产品
• 总部定义品牌
• 总部定义价格带
• 总部定义节奏
• 地方市场主要负责执行

这套模型在供给稀缺、技术节奏相对稳定、品牌权威很强的年代，是有效率的。

但一旦市场进入高度分化的竞争阶段，它就会逐渐失灵。

因为不同市场的现实根本不一样：

• 对价格的敏感度不一样
• 对品牌的理解不一样
• 通路的权力结构不一样
• 对交期、服务、SKU、促销与定制化的要求不一样
• 竞争者密度与打法也完全不同

如果仍然以总部为核心，而不是以市场为核心，企业就很容易低估本地需求、拖慢响应速度，最终问题往往不是某一个决策错了，而是整个决策模型开始失效。

很多寡占者真正的问题，不是没有资源，而是反应速度已经慢于市场变化的速度。

八、第三个教训：品牌与渠道，不能只追求全球一致，更要追求市场有效

这一点在照明这种跨区域、跨渠道、跨应用场景的产业里尤其明显。

品牌不是总部自己认为清楚就够了，品牌真正的价值在于市场是否愿意为它付费、是否愿意让它进入采购决策，以及是否愿意在渠道端为它保留位置。

OSRAM在历史上很成功地经营了全球品牌，也通过不同市场路径来扩张。比如在北美，通过 SYLVANIA 建立强势存在；LEDVANCE 今日也仍把 SYLVANIA 品牌故事作为北美的重要资产之一。

再看日本市场，三菱电机在1980年代末曾与 OSRAM成立两家合资公司，一家偏生产，一家偏销售。到2012年三菱电机重整照明业务时，官方也明确说明，这些合资的初衷就是结合 OSRAM 的技术优势与三菱电机的销售优势；即使在重组后解除合资关系，双方仍保留销售与生产合作。这其实就是一种很典型的“尊重市场结构”的做法。

这些案例都说明：真正强大的全球品牌，不是把一套总部想象复制到全世界；

而是清楚知道，全球可以有统一方向，但市场必须有本地打法。

品牌若只对总部负责，渠道若不对市场现实负责，再好的历史资产，最后也可能被一点一滴耗掉。

九、第四个教训：总部控制力，不等于市场掌控力

很多企业在巅峰时期，很容易把两件事混为一谈：我能控制全球组织，等于我能掌控全球市场。

但这两件事其实差很多。

总部控制力强，可能代表流程严谨、品牌一致、风险可控；但市场掌控力强，则意味着前线足够敏捷，能够快速判断需求、调整产品组合、重设价格带、改变渠道策略，甚至重写打法。

在市场单一、节奏较慢的时代，两者可能重合；但在今天这种碎片化、区域化、即时竞争的时代，两者往往是冲突的。

如果总部仍然习惯把所有决策向上集中，地方市场就会越来越像执行单元，而不是作战单元。

一旦前线不敢决策、没有授权、不被尊重，再强的品牌也很难打赢贴身肉搏战。

所以，对所有曾经的寡占者而言，真正需要建立的不是更强的总部控制，而是更高质量的全球—本地协同能力。

十、LEDVANCE的分拆与出售，不只是交易，更是产业权力重排

2016年，OSRAM监事会批准出售一般照明灯与光源业务，也就是后来大家熟知的 LEDVANCE，买方为由 IDG、MLS 与义乌国资组成的中国财团，交易价格超过4亿欧元。OSRAM当时对外表述得很清楚：这是其向高科技公司转型的重要里程碑。

后来到了2018年，LEDVANCE公告 MLS 成为唯一股东，并提到 LEDVANCE 源自 OSRAM 的一般照明业务，业务遍及140多个国家与地区。

如果只从财务交易来看，这是一笔分拆出售；但如果从产业史来看，它远不止如此。

它其实代表了一次重要的全球权力转移：一边是欧洲老牌工业体系，把一般照明这个竞争越来越激烈、毛利越来越薄的业务剥离出去；

另一边则是中国企业凭借制造、供应链、成本效率与资本能力，接住全球品牌、渠道和市场体系，开始重组一般照明的竞争格局。

我后来身在其中，更强烈感受到：这不是某一家公司突然不行了，而是原本属于一个时代的赢法，正在被另一套能力体系取代。

十一、所以，这到底是行业必然，还是自身失策？

我的答案是：首先是行业的必然，其次是企业的失策。

必然在于，LED 确实把照明产业从高门槛、相对寡占的工业，推向更电子化、更供应链化、更全球化、也更中国化的竞争结构。这个大方向很难逆转。

但失策也确实存在。

失策不一定是做错某一个单一决策，而是：

• 没有足够快地重新定义技术的商业化方式；
• 没有足够早地接受市场权力已经从总部转向前线；
• 没有足够深入地重建 Go-to-Market 模型；
• 没有在品牌与渠道上真正做到以市场为中心；
• 仍然试图用主导旧时代的方法，去管理一个已经完全不同的新时代。

这才是最大的问题。

十二、这不只是 OSRAM 的故事，而是所有曾经成功企业的共同课题

我想，这篇文章写到这里，重点已经不只是回顾 OSRAM 120 年。

更重要的是，它给所有企业——尤其是那些曾经在某个领域拥有寡占地位、技术高地或品牌高地的企业——敲响了一个警钟：寡占者最大的风险，不是失去昨天的优势，而是把昨天的优势误认为是明天的能力。

你曾经的成功，可能来自技术；但未来的成功，可能更取决于技术升级、组织升级、市场升级是否同步完成。

你曾经靠总部主导赢得效率；但未来如果仍然低估市场差异、低估前线判断、低估本地需求，你的决策模型本身就可能成为竞争劣势。

你曾经靠品牌与渠道建立护城河；但如果品牌不能重新定义、渠道不能贴近市场，护城河也会被时间慢慢填平。

结语

OSRAM120周年，值得致敬。

因为它不只是欧洲工业的一段历史，也是一部完整的照明产业进化史。从1906年品牌注册，到1919年公司成立，再到后来与 Siemens 的长期关联、2013年分拆上市、2016年出售 LEDVANCE，以及在不同市场通过 SYLVANIA、与三菱电机合作等方式走向全球，这家公司的一生几乎浓缩了现代照明产业的主要脉络。

但我更想说的是：真正值得今天的企业学习的，不是 OSRAM 曾经有多强，而是它的曲折提醒了我们——

没有任何一家企业，可以永远用主导旧时代的方法，继续赢得新时代。

这，才是 OSRAM 120年留给行业最重要的启示。