歐司朗 120 週年：一家百年寡占者，如何被時代改寫？

從技術寡占、品牌高地到碎片化肉搏市場——這不只是 OSRAM/LEDVANCE 的故事，也是所有曾經成功企業都該讀懂的一課

摘要

OSRAM 迎來品牌 120 週年。本文不只回顧其從傳統光源到數位光子學的技術演進，也從我曾參與 MLS 與 LEDVANCE 整合、並擔任 LEDVANCE CEO 的視角，重新審視一個百年寡占者如何從賣方市場高地，走入碎片化競爭的全球肉搏戰。這既是 LED 時代改寫產業規則的必然，也是所有曾經成功企業都必須面對的反思：核心技術是否持續升級？Go-to-Market 是否尊重市場差異？品牌與渠道是否真正以市場為中心，而非永遠以總部為中心。

導語

今年，OSRAM 迎來品牌 120 週年。

對很多人而言，這是一家偉大的德國照明企業；

對照明行業而言，它幾乎參與了整個現代光源工業的主線發展：從白熾燈、螢光燈、卤素燈，到 LED、汽車照明、紅外與感測，再到今天所謂的數位光子學。OSRAM 品牌最早註冊於 1906 年，而公司則在 1919 年由 Auergesellschaft、Siemens & Halske 與 AEG 的燈業務合併而成。

但如果只把這篇寫成一篇品牌慶生文，我覺得太可惜。

因為在我看來，OSRAM 這 120 年真正值得回望的，不只是它曾經有多輝煌，而是它如何從一個技術領先、擴產就能增長的賣方市場寡占者，一步步走到後來必須在全球各地，與成千上萬個競爭者短兵相接的局面。這裡面當然有行業演進的必然，也有企業面對未來時的遲疑與失策。這不是旁觀者評論，而是我在參與 MLS 與 LEDVANCE 的整合、並後來擔任 LEDVANCE CEO 的過程中，親眼看到的一段產業權力重排。

一、OSRAM 的偉大，從來不只是「老牌子」，而是它曾經代表一整個工業時代

OSRAM 的起點，本身就帶有很強的工業整合基因。品牌在 1906 年誕生，公司於 1919 年正式成立，背後是德國幾家重要工業力量把燈泡業務整合到同一品牌之下。它不是單一創業故事，而更像是一個工業時代的集體作品。

也因此，OSRAM 長期不是單純賣產品，而是在賣一套非常完整的能力：材料、工藝、製造、品質、一致性、全球標準、品牌信用、渠道覆蓋。

後來它一路把這個能力，從傳統光源延伸到更多技術節點。官方 120 週年頁面梳理了其技術演進里程碑：從汽車燈、低壓鈉燈、螢光燈、氙燈、卤素燈，到紅外 LED、彩色 LED、白光 LED，再到更後來的薄膜晶片技術與今天的 Digital Photonics。這意味著它曾經不只是照明企業，而是光科技演進的重要推動者。

所以，OSRAM 值得尊敬的地方，不只是做大過，而是它曾經長時間站在技術和市場的雙高地上。

二、它與西門子的關係，說明了它原本就站在工業體系中心

如果要理解 OSRAM 的歷史，繞不開 Siemens。

OSRAM 成立時就與 Siemens 有深度關係，而在很長時間裡，它也一直是西門子體系中的重要組成。直到 2013 年，Siemens 推動 OSRAM 分拆上市，將 80.5% 的 OSRAM 業務分拆給股東，自己保留 17% 股份，另有 2.5% 轉入 Siemens Pension Trust。這是 OSRAM 從集團型工業體系，走向獨立資本市場的一個重要節點。

這個動作在當時未必代表衰退，反而更像是一種戰略重估：當照明產業開始從傳統光源進入 LED 與半導體時代，OSRAM 必須面對新的資本敘事、新的競爭邏輯，以及不同於西門子工業母體的估值方式。分拆本身，是對未來的一次重新定義。

只是後來回頭看，分拆只是開始，真正艱難的是：當一家公司離開過去那個穩定的大工業秩序後，它有沒有能力適應一個更快、更碎、更殘酷的新市場。

三、它和 GE、西門子、AEG 的關係，提醒我們：照明曾經是一個高度寡占的工業體系

今天很多年輕從業者進入行業時，看到的是高度內卷、高度同質化、價格透明的 LED 市場，很難想像照明曾經是一個真正意義上的全球寡占產業。

OSRAM 的成立，本身就是歐洲工業整合的結果；而更早期的照明產業，也與專利、技術、材料和跨國協議高度交織。這說明一件事：照明過去不是低門檻生意，而是一門由少數巨頭主導、技術與產能深度結合的工業。

在那個年代，對龍頭企業而言，增長很多時候不是「要不要重新定義自己」，而是「要不要擴產、如何擴產」。

因為市場本質上仍是供給稀缺的賣方市場。誰有技術、品牌、品質和全球通路，誰就更有議價權。

這一點很重要。因為後來 OSRAM／LEDVANCE 所遭遇的尷尬，不是普通企業都會經歷的那種競爭，而是從寡占高地被拉入碎片化混戰的失重感。

四、真正改變一切的，不是某個對手，而是 LED 把整個行業規則改寫了

我一直認為，OSRAM/LEDVANCE 後來所面對的局面，首先是行業演進的必然，其次才是企業自身的應對失誤。

原因很簡單：LED 改變的不是光源而已，而是整個照明產業的底層規則。

當光源從傳統工業製造，轉向半導體、電子化、模組化與全球供應鏈協同之後，產業門檻的構成就變了。市場不再只獎勵那些擁有深厚歷史資產、標準能力與品牌信用的大公司，也開始獎勵更快的供應鏈、更低的成本結構、更高頻的產品迭代，以及更貼身的本地競爭能力。

這意味著，原本屬於少數巨頭的遊戲，逐漸變成大量企業都能進場的戰場。

不是 OSRAM 突然變差了，而是它原本那套贏法，不再自動成立了。

五、但把一切都歸因於「時代變了」，也不公平

如果只是行業宿命，那麼所有傳統巨頭都應該以同樣方式失速。

但事實不是如此。

所以我認為，OSRAM/LEDVANCE 的經驗真正值得所有企業反思的，不只是市場從賣方轉成買方，不只是競爭者從幾十家變成幾千家，而是：曾經的寡占者，是否仍有能力持續升級核心技術、持續儲備下一代技術，並且有決心把這些能力導入市場；同時，它的 Go-to-Market 模式，是否真的願意尊重各個市場的差異，而不是總以總部視角看待全球。

這才是關鍵。

很多企業不是看不見未來，而是以為自己過去成功的方式，仍足以管理未來。

六、第一個教訓：核心技術不能只「領先過」，而要能持續升級、持續商業化

OSRAM 的技術實力毋庸置疑。從官方 120 週年資料可以看出，它在多個時代都站在重要技術節點上：汽車光源、放電燈、卤素燈、紅外 LED、白光 LED、薄膜晶片、數位光子學。它從來不是沒有技術的公司。

但對任何寡占者來說，問題往往不是「有沒有領先過」，而是：

• 能不能持續推進下一代技術；
• 能不能把技術儲備變成真正的市場方案；
• 能不能在新技術剛成形時，就建立相應的組織能力、供應鏈能力與商業化能力。

很多企業到後來會出現一種典型情況：有研發、有專利、有實驗室、有工程能力，卻沒有足夠果斷地把它推進市場，或沒有及時把組織調整到能承接新技術的節奏。

這種問題在順風時不明顯，一旦市場規則改變，就會很致命。

因為技術領先若不能轉化為新的商業秩序，它就只能停留在榮譽簿上。

七、第二個教訓：真正拖垮寡占者的，常常不是競爭者變多，而是決策模型失效

這是我認為最值得今天所有大型企業反思的一點。

很多全球性龍頭在強勢時期，都建立了一套「總部最懂」的系統：

• 總部定義產品
• 總部定義品牌
• 總部定義價格帶
• 總部定義節奏
• 地方市場主要負責執行

這套模型在供給稀缺、技術節奏相對穩定、品牌權威很強的年代，是有效率的。

但一旦市場進入高度分化的競爭階段，它就會慢慢失靈。

因為不同市場的現實根本不一樣：

• 對價格的敏感度不一樣
• 對品牌的理解不一樣
• 通路的權力結構不一樣
• 對交期、服務、SKU、促銷與客製化的要求不一樣
• 競爭者密度與打法更完全不同

如果還總是以總部為核心，而不是以市場為核心，企業就很容易低估本地需求、拖慢回應速度，最後不是某一個決策錯了，而是整個決策模型都開始失效。

很多寡占者真正的問題，不是沒有資源，而是反應速度已經慢於市場變化速度。

八、第三個教訓：品牌與渠道，不能只追求全球一致，更要追求市場有效

這一點，在照明這種跨區域、跨通路、跨應用場景的產業裡，尤其明顯。

品牌不是總部自己認為清楚就夠了，品牌真正的價值，在於市場是否願意為它付費、是否願意讓它進入採購決策、是否願意在渠道端替它留位置。

OSRAM 在歷史上很成功地經營了全球品牌，也通過不同市場路徑來擴張。比如在北美，透過 SYLVANIA 建立強勢存在；LEDVANCE 今日也仍把 SYLVANIA 品牌故事作為北美重要資產之一。

再看日本市場，三菱電機曾在 1980 年代末與 OSRAM 成立兩家合資公司，一家偏生產、一家偏銷售。到 2012 年三菱電機重整照明業務時，官方也明確說明，這些合資的原意就是結合 OSRAM 的技術優勢與三菱電機的銷售優勢；即使重組後解除合資，雙方仍保留銷售與生產合作。這其實就是一種很典型的「尊重市場結構」做法。

這些案例都說明：真正強的全球品牌，不是把一套總部想像複製到全世界；

而是清楚知道，全球可以有統一方向，但市場必須有在地打法。

品牌若只對總部負責，渠道若不對市場現實負責，再好的歷史資產，最後也可能被一點一滴耗掉。

九、第四個教訓：總部控制力，不等於市場掌控力

很多企業在巔峰時，很容易把兩件事混為一談：我能控制全球組織，等於我能掌控全球市場。

但這兩件事其實差很多。

總部控制力強，可能代表流程嚴謹、品牌一致、風險可控；但市場掌控力強，則意味著前線足夠敏捷，能快速判斷需求、調整產品組合、重設價格帶、改變渠道策略、甚至重寫打法。

在市場單一、節奏較慢的時代，兩者可能重合；但在今天這種碎片化、區域化、即時競爭的時代，兩者常常是衝突的。

如果總部仍然習慣把所有決策往上收，地方市場就會越來越像執行單位，而不是作戰單位。

一旦前線不敢決策、不被授權、不被尊重，再強的品牌也很難打贏貼身肉搏戰。

所以，對所有曾經的寡占者而言，真正需要建立的不是更強的總部控制，而是更高品質的全球—在地協同能力。

十、LEDVANCE 的分拆與出售，不只是交易，更是產業權力重排

2016 年，OSRAM 監事會批准出售一般照明燈與光源業務，也就是後來大家熟知的 LEDVANCE，買方為由 IDG、MLS 與義烏國資組成的中國財團，交易價格超過 4 億歐元。OSRAM 當時對外表述得很清楚：這是其向高科技公司轉型的重要里程碑。

後來到了 2018 年，LEDVANCE 公告 MLS 成為唯一股東，並提到 LEDVANCE 源自 OSRAM 的一般照明業務，業務遍及 140 多個國家與地區。

如果只從財務交易看，這是一筆分拆出售；但如果從產業史看，它遠不只如此。

它其實代表了一次重要的全球權力轉移：一邊是歐洲老牌工業體系，把一般照明這個競爭越來越激烈、毛利越來越薄的業務剝離出去；

另一邊則是中國企業憑藉製造、供應鏈、成本效率與資本能力，接住全球品牌、通路和市場體系，開始重組一般照明的競爭格局。

我後來身在其中，更強烈感受到：這不是某一家公司突然不行了，而是原本屬於一個時代的贏法，正在被另一套能力體系取代。

十一、所以，這到底是行業必然，還是自身失策？

我的答案是：首先是行業的必然，其次是企業的失策。

必然在於，LED 確實把照明產業從高門檻、相對寡占的工業，推向更電子化、更供應鏈化、更全球化、也更中國化的競爭結構。這個大方向，很難逆轉。

但失策也真實存在。

失策不一定是做錯某個單一決策，而是：

• 沒有足夠快地重新定義技術的商業化方式；
• 沒有足夠早地接受市場權力已從總部轉向前線；
• 沒有足夠深地重建 Go-to-Market 模型；
• 沒有在品牌與渠道上真正做到以市場為中心；
• 仍然試圖用主導舊時代的方法，去管理一個已經完全不同的新時代。

這才是最大的問題。

十二、這不只是 OSRAM 的故事，而是所有曾經成功企業的共同課題

我想，這篇文章寫到這裡，重點已經不只是回顧 OSRAM 120 年。

更重要的是，它給所有企業——尤其是那些曾經在某個領域有過寡占地位、技術高地或品牌高地的企業——提了一個醒：寡占者最大的風險，不是失去昨天的優勢，而是把昨天的優勢，誤當成明天的能力。

你曾經的成功，可能來自技術；但未來的成功，可能更取決於技術升級、組織升級、市場升級是否同步完成。

你曾經靠總部主導贏得效率；但未來如果仍然低估市場差異、低估前線判斷、低估本地需求，你的決策模型本身就可能成為競爭劣勢。

你曾經靠品牌與渠道建立護城河；但如果品牌不能重新定義、渠道不能貼近市場，護城河也會被時間慢慢填平。

結語

OSRAM 120 週年，值得致敬。

因為它不只是歐洲工業的一段歷史，也是一部完整的照明產業進化史。從 1906 年品牌註冊，到 1919 年公司成立，再到後來與 Siemens 的長期關聯、2013 年分拆上市、2016 年出售 LEDVANCE、以及在不同市場透過 SYLVANIA、與三菱電機合作等方式走向全球，這家公司的一生，幾乎濃縮了現代照明產業的主要脈絡。

但我更想說的是：真正值得今天的企業學習的，不是 OSRAM 曾經有多強，而是它的曲折提醒了我們——

沒有任何一家企業，可以永遠用主導舊時代的方法，繼續贏得新時代。

這，才是 OSRAM 120 年留給行業最重要的啟示。